Liderazgo, Seguridad y Cultura, una mirada desde las neurociencias.

Entendemos la cultura como un conjunto de creencias y valores compartidos, que sirven de guía para las acciones de los miembros de la organizaciones, en palabras simples, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Es dentro de este esquema, donde la seguridad, es un reflejo de este funcionamiento organizacional, interactuando como un flujo que impacta en diversas direcciones, áreas o sistemas propios de la compañía.

La seguridad tiene un gran potencial, actúa como una poderosa plataforma para exhibir al liderazgo y contribuye de manera clave a construir las características organizacionales que conducen a un alto rendimiento general como compañía.

Los líderes establecen prioridades y determinan el tono con el que las cosas se realizan dentro de una organización. A través de sus palabras, elecciones y acciones, los líderes facilitan o dificultan el funcionamiento de la seguridad. En consecuencia, “tienen la facultad de crear una cultura de alto desempeño favorable a la seguridad” (Zero Index, Colin Duncan, 2012).

En una búsqueda de construcción común de conceptos, en conjunto con líderes organizacionales de una de las compañías productivas más importantes de Chile, se consultaron 3 preguntas durante la jornada:

¿Cuales son los mitos y creencias recurrentes que existen en la cultura de las organizaciones respecto del ROL de los Líderes y los Jefes de Unidades, del equipo de Seguridad, del Comité Paritario?

Obteniendo las siguientes respuestas:

• “Líderes deben saber todo”.
• “Priorizan la producción y el cumplimiento de metas”.
• “En seguridad, les interesa sólo los accidentes con tiempo perdido”.
• “No hay recursos para lo no operativo”.
• “Jefes son barreros, unilaterales en sus decisiones, algunos tienen mano dura (generando miedo al castigo)”.
• “No se involucran en las acciones de los subordinados”.

En base a estas creencias, a nivel cerebral generamos algo llamado “sentido de realidad”, siendo estas percepciones o expectativas las que amoldan la realidad del trabajador. Es por ello que David Rock y Jeffrey Schwartz en su publicación “The neuroscience of Leadership” destacan: “Los líderes que quieren cambiar la forma de pensar o el comportamiento, deben aprender a reconocer, alentar y profundizar en los conocimientos y/o percepciones de sus equipos”. Esto convierte a este insumo, un importante parámetro para observar cómo diversos líderes organizacionales creen que son vistos.

¿Qué es lo que habitualmente se escucha en las organizaciones? ¿Qué comportamientos hacen los líderes que refuerzan esta idea en las personas?

• Piden cosas y no las hacen.
• No lideran con el ejemplo.
• No posiciono a la seguridad al mismo nivel que la operación.
• No responden a tiempo.
• No verifican que la información transmitida llega a la base.
• Salen poco a terreno.
• No convocamos al análisis amplio a los equipos (para buscar soluciones).

Entendemos que el cambio genera dolor, nuestro cerebro rápidamente a través de la “memoria de trabajo”, compara con otra información previa para decidir si un nuevo camino es adecuado o no. El ganglio basal, asociado a rutinas y actividades familiares para las personas, es fundamental para generar cambios en las percepciones y generar nuevos hábitos. Por lo cual, cambiar hábitos como “no responder a tiempo” requiere no sólo de las ganas de cambiar, sino de acciones concretas que refuercen ese nuevo patrón.

El Dr Rolls encontró que la percepción de diferencias entre la “expectativa” y la “realidad” genera una explosión de canales o estímulos neuronales, siendo más potentes quienes ponen en práctica acciones no familiares anteriormente para ellos (The Neuroscience of Leadership, David Rock and Jeffrey Schwartz). Es por esto que el centro de las acciones de los líderes para cambiar estas percepciones previas está asociada a su “propia acción”. Cuando las personas resuelven problemas ellos mismos, el cerebro libera un “rush” de neurotransmisores (como la adrenalina por ejemplo) que influencian en que esa respuesta vuelva a aparecer. Rock y Schwartz refieren que “es este fenómeno el que le da bases científicas a algunas prácticas del coaching de líderes. En lugar de dar conferencias y brindar soluciones, los coach efectivos hacen preguntas pertinentes y ayudan a sus clientes a encontrar soluciones por su cuenta”.

¿Si tuvieran que salir de la organización, como les gustaría que les recordaran en su rol como líder?

• Persona justa, honesta, consecuente.
• Ejemplo a seguir en ética y valores.
• Un articulador, generador de equipos de trabajo.
• Por los cambios implementados con sentido (procesos, cultura).
• Desarrollo y formación de nuevos líderes.

La diferencia existente entre la percepción de los comportamientos del liderazgo de la pregunta anterior y el deseo de cómo me gustaría ser recordado como líder es abismal. Entonces la pregunta que surge es ¿cómo haría un líder para facilitar un cambio tan grande? Es en este aspecto donde surge la importancia de los mapas mentales, cultivando momentos de comprensión profunda en la persona (insights en inglés).

Grandes cambios de comportamiento requieren de una gran escala de nuevos mapas mentales (nuevas conexiones cerebrales), esto sucede cuando algún tipo de evento o experiencia permite a la persona explorar sus límites, provocarse a si mismas a hacer algo nuevo.

La evidencia sugiere que en los momentos de comprensión profunda (insights), un complejo set de nuevas conexiones se crean. Estas conexiones tienen el potencial de mejorar nuestros recursos mentales y superar las resistencias del cerebro al cambio, pero para lograrlo requerimos de prestar una atención repetida suficientemente potente. Es por eso que las personas (por ejemplo, los trabajadores) deben ser “dueños” (sentirse no sólo parte, sino actor principal activo) de cualquier iniciativa de cambio para que ésta tenga éxito.

Para que un líder sea recordado por estas características personales expresadas por ellos anteriormente o por sus acciones claves llevadas adelante, requieren de que su equipo sea un actor principal de esos cambios. No basta con un esfuerzo individual para alcanzar esas metas trascendentes, será clave cómo el líder hace las preguntas precisas para motivar acciones personales en sus equipos; la suma de estas acciones permitirán que cambie la percepción de ellos y acercarlos al “cómo desean ser recordados”.